Quando um empreendedor tem uma idéia de abrir um negócio, a primeira instrução dada por consultores ou agencias de fomento ao empreendedorismo é; elabore um plano de negócios.
Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado "plano empresarial", é um documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado.
Geralmente é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas também pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser seguido. Reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser.
Segundo SEBRAE – “Conhecer o ramo de atividade, definir produtos e analisar o local de estabelecimento constituem algumas medidas que o empreendedor tem de levar em consideração na hora de montar o seu negócio”.
Profissionais do Ramo
Certa vez busquei profissionais habilitados para elabora um Plano de Negocio. O primeiro obstáculo que encontrei foi a dificuldade em encontrar tais profissionais e mesmo aqueles que identifiquei não tinham histórico favoráveis de recursos captados ou sucesso dos empreendimentos planejado.
O segundo obstáculo é que da conclusão da elaboração do Plano até a captação do recurso em si existe um enorme gap, podendo levar meses, anos ou não acontecer. Por isso os profissionais que trabalham nesta área exigem pagamente antes da elaboração com valores que muitas vezes não acessíveis ao empreendedor.
O que resta então???
O que resta e colocar a mão na massa, e fazer você mesmo. A necessidade e mãe de toda a criação (é mais ou menos isso).
Bom deixando o bla bla bla de lado, pesquisei na internet cursos sobre elaboração de plano de negócios, confesso que só conheço dois, que são o IPNG (SEBRAE) e o empreendedorismo do iped, mas de qualquer forma ai vai:
É um programa com casos de sucesso e avaliações de consultores que contém 104 programas de 25 minutos cada um. Com a participação de consultores especializados e empreendedores, aborda questões do dia-a-dia do mundo dos negócios, a exemplo de planejamento, marketing, finanças, atendimento ao cliente e fluxo de caixa. Mostra vídeos sobre casos e oferece valiosas dicas para o sucesso nos empreendimentos.
Talvez você não se lembre prontamente do nome Robert Kaplan, mas certamente se lembrará da sua criação mais famosa, o balanced scorecard. Junto com David Norton, Kaplan desenvolveu esse método em 1992. Desde então, ele vem sendo aplicado –com sucesso, segundo pesquisas– por empresas do mundo todo que lutam por traduzir objetivos estratégicos em ações factíveis e resultados efetivos. É com base nesse anseio pela execução coerente, em meio às pressões do dia-a-dia da operação, que Kaplan, professor da Harvard Business School, vem desenvolvendo grande parte de seu trabalho.
E não só de balanced scorecard vive Kaplan. Seus best-sellers, seminários e sua atividade de consultor abrangem o que ele chama de sistema de gestão de circuito fechado, do qual o balanced scorecard é apenas um componente (um componente-chave, é fato), ao lado de mapas estratégicos, planos operacionais e processos diversos de análise e revisão da estratégia. Para Kaplan e Norton, estratégia e operação devem estar unidas, uma fortalecendo a outra, mas com o devido respeito às diferenças entre elas.
O livro A Execução Premium, lançado em 2008, é o quinto que Kaplan lançou em coautoria com o seu parceiro de longa data, Norton. Nele, os passos que transportam a estratégia à vida real, formando o sistema em circuito, são detalhados. Já na introdução, os autores salientam: “As empresas geralmente fracassam ao implementar uma estratégia ou ao gerir as operações, porque não têm um sistema de gestão abrangente que integre e alinhe esses dois processos vitais.”
Na visão dos autores, a lacuna entre estratégia e execução se deve, em parte, à grande quantidade de ferramentas de formulação de estratégia e de melhorias operacionais que surgiu nos últimos 30 efervescentes anos do mundo dos negócios.
No que tange à metodologia de formulação estratégica, Kaplan se define, entre humilde e realista, como agnóstico. Se remontarmos às origens gregas do termo, veremos que “gnose” vem de conhecimento, uma palavra muito usada em referência ao conhecimento da verdade ou de Deus. “Agnóstico”, assim, é o que não se entende capaz do conhecimento de realidades não empiricamente comprováveis. Kaplan se confessa, ao que parece, um ignorante da verdade sobre a formulação estratégica. Talvez porque não exista verdade absoluta. Ele postula que a escolha da metodologia depende das circunstâncias da organização. Afinal, se “eu sou eu e minhas circunstâncias”, como ensinou Ortega y Gasset, assim também são as empresas.
“Se a empresa tem baixa utilização de capital, então a abordagem da gestão baseada em valor seria útil para definir uma estratégia financeira”, exemplifica, acrescentando que os modelos de Michael Porter, Chan Kim ou de C.K. Prahalad podem ser interessantes para empresas que têm uma marca destacada ou uma presença relevante no mercado, ao passo que o modelo baseado em competências pode ser útil para empresas que tenham capacidades diferenciadas em algum processo. Diz, ainda, que o modelo participativo da organização que aprende pode ser o mais indicado para empresas que tenham uma ampla base de capital humano, formado por pessoas capazes e altamente motivadas.
Entretanto, Kaplan não abre mão de alguma convicção: “Criar um mapa estratégico e um scorecard para a estratégia escolhida são os passos lógicos que se seguem à definição da estratégia, comprovadamente necessários para converter a estratégia em ação”.
Talvez você não se lembre prontamente do nome Robert Kaplan, mas certamente se lembrará da sua criação mais famosa, o balanced scorecard. Junto com David Norton, Kaplan desenvolveu esse método em 1992. Desde então, ele vem sendo aplicado –com sucesso, segundo pesquisas– por empresas do mundo todo que lutam por traduzir objetivos estratégicos em ações factíveis e resultados efetivos. É com base nesse anseio pela execução coerente, em meio às pressões do dia-a-dia da operação, que Kaplan, professor da Harvard Business School, vem desenvolvendo grande parte de seu trabalho.
E não só de balanced scorecard vive Kaplan. Seus best-sellers, seminários e sua atividade de consultor abrangem o que ele chama de sistema de gestão de circuito fechado, do qual o balanced scorecard é apenas um componente (um componente-chave, é fato), ao lado de mapas estratégicos, planos operacionais e processos diversos de análise e revisão da estratégia. Para Kaplan e Norton, estratégia e operação devem estar unidas, uma fortalecendo a outra, mas com o devido respeito às diferenças entre elas.
O livro A Execução Premium, lançado em 2008, é o quinto que Kaplan lançou em coautoria com o seu parceiro de longa data, Norton. Nele, os passos que transportam a estratégia à vida real, formando o sistema em circuito, são detalhados. Já na introdução, os autores salientam: “As empresas geralmente fracassam ao implementar uma estratégia ou ao gerir as operações, porque não têm um sistema de gestão abrangente que integre e alinhe esses dois processos vitais.”
Na visão dos autores, a lacuna entre estratégia e execução se deve, em parte, à grande quantidade de ferramentas de formulação de estratégia e de melhorias operacionais que surgiu nos últimos 30 efervescentes anos do mundo dos negócios.
No que tange à metodologia de formulação estratégica, Kaplan se define, entre humilde e realista, como agnóstico. Se remontarmos às origens gregas do termo, veremos que “gnose” vem de conhecimento, uma palavra muito usada em referência ao conhecimento da verdade ou de Deus. “Agnóstico”, assim, é o que não se entende capaz do conhecimento de realidades não empiricamente comprováveis. Kaplan se confessa, ao que parece, um ignorante da verdade sobre a formulação estratégica. Talvez porque não exista verdade absoluta. Ele postula que a escolha da metodologia depende das circunstâncias da organização. Afinal, se “eu sou eu e minhas circunstâncias”, como ensinou Ortega y Gasset, assim também são as empresas.
“Se a empresa tem baixa utilização de capital, então a abordagem da gestão baseada em valor seria útil para definir uma estratégia financeira”, exemplifica, acrescentando que os modelos de Michael Porter, Chan Kim ou de C.K. Prahalad podem ser interessantes para empresas que têm uma marca destacada ou uma presença relevante no mercado, ao passo que o modelo baseado em competências pode ser útil para empresas que tenham capacidades diferenciadas em algum processo. Diz, ainda, que o modelo participativo da organização que aprende pode ser o mais indicado para empresas que tenham uma ampla base de capital humano, formado por pessoas capazes e altamente motivadas.
Entretanto, Kaplan não abre mão de alguma convicção: “Criar um mapa estratégico e um scorecard para a estratégia escolhida são os passos lógicos que se seguem à definição da estratégia, comprovadamente necessários para converter a estratégia em ação”.
Execução da estratégia é prioridade
“Consideramos que uma execução premium é o valor extraordinário que uma organização alcança ao fazer certo as coisas certas, incluindo resultados como o aumento no preço das ações e das receitas, o reconhecimento de marca, a lealdade do cliente ou o comprometimento do funcionário”, declara David Norton no site da The Palladium Group, empresa de consultoria fundada por ele e por Kaplan.
Essa declaração explica o título da obra mais recente da dupla. O livro vai ao encontro dos anseios dos gestores, que lutam por tangibilizar o intangível expresso por missão, visão e valores.
Esses anseios foram explicitados em uma pesquisa de 2006, conduzida pelo The Monitor Group, junto aos altos executivos de diversas partes do mundo. Perguntados sobre suas prioridades, eles responderam que a principal era a execução da estratégia. No ano seguinte, a pesquisa realizada pelo Conference Board trouxe a execução da estratégia como prioridade número três. Para os autores de A Execução Premium, essa alta colocação está relacionada à alta incidência de problemas nessa área. Uma evidência disso é que diversos estudos das últimas duas décadas apontam que entre 60% e 80% das empresas têm resultados consideravelmente menores do que os previstos em seus objetivos estratégicos.
Um dos entraves à execução adequada é o pouco tempo que os executivos destinam aos assuntos estratégicos. Em pesquisa realizada em 1996, Kaplan e Norton identificaram que 85% das equipes executivas investiam menos de uma hora por mês em temas estratégicos, sendo que metade confessou que não dedicava tempo algum à estratégia. A pesquisa de 2006, porém, demonstrou evolução, uma vez que 54% dos respondentes relataram a adoção de sistemas formais de execução de estratégia. Como esses sistemas preveem uma agenda de reuniões de revisão estratégica separadas das reuniões operacionais, os gestores são levados a (como aconselha Stephen Covey) distinguir e separar o “urgente” das questões do dia-a-dia do “importante” que leva a empresa a perdurar no longo prazo, isto é, a estratégia e sua concretização.
Requisitos para a execução bem-sucedida
Para que os esforços da execução produzam bons resultados, Kaplan e Norton sugerem a criação do Escritório de Gestão da Estratégia, um pequeno grupo de pessoas que assegure que os processos relacionados à estratégia aconteçam e estejam conectados entre si como num circuito fechado. O Escritório também coordenaria processos que atravessam a organização, perpassando atividades e departamentos e integraria muitas atividades que são desempenhadas por outros setores, como orçamento, comunicação e planejamento de RH, por exemplo. O Escritório, então, garante que essas atividades estejam alinhadas à estratégia.
Kaplan e Norton são experts em dar dicas preciosas e apresentar ferramentas práticas aos gestores. No entanto, reconhecem que há um requisito da execução estratégica para o qual não podem criar uma solução metodológica: a liderança visionária e efetiva, que é o fator comum entre as diversas empresas que apresentaram estratégias bem-sucedidas, segundo recorda Kaplan. Nelas, o presidente compreendeu a importância de comunicar a visão e a estratégia para cada funcionário. “Sem tal liderança forte no topo, mesmo o sistema de gestão abrangente que apresentamos em nosso livro não pode produzir um desempenho superior”, declara Kaplan.
Fonte: HSM
Alexandra Delfino de
Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra
Até o dia 22 de maio, os interessados em participar da 4ª Chamada para Capitalização de Fundos de Capital Semente podem enviar suas propostas à Finep.
O objetivo da chamada é selecionar gestores e potenciais gestores de fundos de investimento em microempresas e empresas de pequeno porte inovadoras (faturamento de até R$ 2,4 milhões no ano anterior ao investimento), de qualquer setor. A iniciativa é desenvolvida pela Finep em parceria com o Fundo Multilateral de Investimentos do Banco Interamericano de Desenvolvimento (FuminN/BID), o Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais S.A. (BDMG) e a Corporação Andina de Fomento (CAF). Este é o primeiro ano do BDMG e da CAF como parceiros do Inovar Semente.
Cada fundo a ser criado, de atuação, preferencialmente, local, terá um aporte de até 40% da Finep. Os investidores privados deverão aportar, no mínimo, 20%. Os fundos selecionados na primeira fase passarão por uma banca de avaliação. Os gestores interessados em participar terão até o dia 18 de maio para tirar todas as dúvidas sobre as propostas de capitalização. A Finep informou que até 2011 devem ser apoiados cerca de 300 empreendimentos inovadores, com investimentos que variam entre R$ 500 mil e R$ 1 milhão. A meta é criar 24 fundos com patrimônio entre R$ 10 milhões e R$ 12 milhões, que vão investir, exclusivamente, em empresas inovadoras de pequeno porte. Veja a íntegra do edital neste link.
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Definir missão, visão e valores
Definir a missão é uma tarefa árdua para organizações, e ainda mais para indivíduos. A missão é aquilo que queremos ser, uma definição permanente sobre o que pretendemos fazer e ser, e sobre quais demandas queremos atender, ou qual o valor que geramos para a sociedade ou o mercado.
Algumas pessoas têm uma idéia clara de sua missão e se fixam a ela com facilidade, enquanto outras seguem a metodologia de Zeca Pagodinho e deixam a vida as levar. Se você está neste último grupo, pare para pensar sobre o que você pretende ser ou alcançar. Identifique objetivamente a sua missão de longo prazo - se você conseguir internalizar a sua missão, isto pode ajudar a tomar todas as outras decisões da sua carreira.
Tendo definido a missão você pode identificar também sua visão de futuro - seu alvo, prático e alcançável: como quer ser visto, onde quer chegar. E você completa a fase de definições quando registra também os seus valores, os princípios que vão balizar as suas ações enquanto pratica a Missão, em busca de atingir ou manter a Visão. Em um ponto de vista pessoal, determinadas missões e visões individuais podem ser vistos sob luzes completamente diferentes, dependendo dos valores escolhidos. Por exemplo, buscando as mesmas visões de sucesso pessoal, algumas pessoas escolhem privilegiar a qualidade de vida, o convívio familiar, o prestígio, a fama ou o acúmulo econômico - e assim as definições de princípios e valores acabam diferenciando de forma clara as escolhas que elas farão.
Sim, são conceitos complexos para uma definição em 3 parágrafos, mas confio que você conseguirá entender a idéia e buscará a reflexão. Para ajudar, busque exemplos: você já deve ter visto declarações de missão e visão de diversas empresas, afixadas em quadros nos seus escritórios ou em seus sites. Se desejar, veja alguns exemplos de missão, visão e valores de organizações.
Análise interna e externa
As definições básicas são essenciais, mas quando você termina de identificá-las, é a hora da análise. Você precisa colocar a sua missão, visão e valores no contexto da sua vida, identificando os desafios do seu ambiente e circunstâncias, as suas forças (para tirar proveito delas) e as suas fraquezas (para trabalhá-las ou mesmo contorná-las).
Identifique também as oportunidades e ameaças. O que o ambiente está oferecendo a você que pode ajudá-lo a alcançar sua visão? O que pode surgir no seu caminho fazendo com que você tropece e se afaste de sua missão? Quanto mais detalhado você puder ser nesta análise, mais você poderá se preparar objetivamente para tirar proveito das oportunidades certas, e para se desviar ou enfrentar os obstáculos mais complicados.
No planejamento pessoal você não precisa ir tão longe quanto as empresas usualmente vão, até porque o seu domínio sobre as variáveis envolvidas pode ser bem menor. Mas se você quiser uma checklist, saiba que as empresas costumam observar oportunidades e ameaças nos seguintes segmentos: ambientais, demográficos, econômicos, financeiros, culturais, sociais, jurídicos, políticos, ecológicos, familiares, psicológicos e tecnológicos.
Formulação de objetivos, plano de metas e indicadores
Após a análise interna e externa, você já terá condições de fazer o desdobramento estratégico, definindo objetivos e metas. Todos eles devem ser congruentes - ou seja, alinhados entre si pela missão e visão que você definiu, considerando seus princípios e valores, e levando em conta as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise. Idealmente, eles também devem ser ordenados ou hierarquizados, considerando os mesmos atributos acima.
Uma forma de dividir seus objetivos e metas é adotar a organização por períodos - por exemplo, planos semestrais ou anuais. Como qualquer instrutor de dietas, exercícios ou finanças pessoais pode lhe explicar, os objetivos de médio e longo prazo tendem a ser melhores para o planejamento, mas devem ser acompanhados de metas intermediárias que sirvam para a avaliação e eventual correção de curso, fazendo uso de indicadores previamente definidos.
Para exemplificar: se você definiu a qualidade de vida como um de seus valores ou como parte de sua visão, alguns possíveis objetivos de longo prazo podem ser mudar-se para longe da cidade grande, capacitar-se para um trabalho que permita viver em uma cidade menor (e na praia, ou no campo, por exemplo), e alcançar o peso ideal para a sua altura.
Neste contexto, algumas metas podem ser: acumular o capital necessário para mudar-se para a cidade de destino, mudar para um emprego que permita futuramente residir lá, capacitar-se no SEBRAE para aumentar a chance de ser bem-sucedido ao abrir uma pousada, ou passar a fazer exercícios 50 minutos por dia, 4 vezes por semana.
E os indicadores são as formas de medir se as metas e objetivos estão sendo atingidos. Os naturalmente numéricos em geral são óbvios: número de quilos perdidos, número de horas por semana na academia, saldo da poupança destinada a comprar a casa na nova cidade. Quando o indicador não é numérico por natureza, você precisa encontrar uma forma de reduzi-lo a critérios objetivos. O importante é que os indicadores sejam definidos de antemão, bem como os níveis deles que constituirão o sucesso em cada uma das metas (por exemplo: o sucesso na meta do peso ideal será atingir e manter o peso de 88kg) - e que sejam acompanhados, e eventualmente revistos quando necessário, ao longo do processo.
Uma forma mais aprimorada de definir planos de objetivos e metas é fazê-lo por projeto. As organizações alcançam este nível de maturidade quando têm uma genuína necessidade de vencer a concorrência ou oferecer continuamente serviços de maior qualidade. Se você tiver uma vida estruturada o suficiente, pode adotar o planejamento por projetos, definindo objetivos, metas e indicadores para cada um deles.
Uma vez definidas as metas e os indicadores, você passa a ter de levá-los em conta em todas as suas atividades - ou seja, toda operação deve passar a ser orientada a atingir as metas e objetivos, sempre alinhadas à visão e missão, e atendendo aos valores definidos.
Completando o ciclo: acompanhamento da execução
Viver sua vida, ou o dia-a-dia da sua organização, torna-se um pouco mais trabalhoso (o termo para este acréscimo de trabalho é overhead) quando você passa a realizar acompanhamentos, buscar o alinhamento e de outras formas administrar o que acontece, de forma a buscar atingir uma visão.
Muitos esforços de planejamento fracassam devido às dificuldades que surgem após as definições: no acompanhamento e execução. Se você opta por planejar estrategicamente, precisa estar disposto a conviver com este overhead. Diversas técnicas podem ser usadas para reduzi-lo e torná-lo bem mais tolerável, mas cabe a você motivar-se e manter-se em sintonia com as suas próprias propostas.
Lembre-se sempre: todo este processo só tem chance de prosperar se você realizar o acompanhamento durante a execução, revisando sempre que necessário, e avaliando (e registrando, e aprendendo com os erros e acertos) ao final de cada projeto, ao atingir cada meta e cada objetivo. Caso contrário, serão palavras vazias e tempo perdido.
Uma vez que você disponha de uma mapa mental, a maneira de usá-lo varia conforme a finalidade. Uma primeira diretriz para quando você for olhar um mapa mental pela primeira vez é:
Não olhe para todo o mapa de uma só vez!
Olhe para o tópico central, certifique-se de que entende o contexto do mapa. Depois olhe os tópicos de primeiro nível, dando-se um tempo para criar uma visão geral desse nível. Só depois passe aos níveis mais detalhados. Alguns mapas mentais com conteúdo novo para você podem requerer, para que sejam bem compreendidos, que você obtenha informações da fonte original, como um livro ou artigo.
Veja a seguir alguns usos e respectivas sugestões de estratégias.
Para planejamento
No caso de eventos, como festas, quando for escolher o que vai ter ou acontecer, simplesmente olhe o mapa mental e faça suas escolhas. Outra maneira é fazer o seu planejamento normalmente e usar o mapa mental depois, como uma lista de verificação, para completar ou enriquecer o que já fez.
Para memorização e lembrança
Se seu propósito é memorizar, para que você se lembre o mapa mental deve estar acessível e estável em sua mente, como por exemplo no caso em que você vai ministrar uma aula ou palestra ou ainda fazer uma prova. Pela praticidade de um mapa mental, você pode aproveitar até momentos potencialmente improdutivos para fazer isto, como ônibus, filas e outras esperas.
Se você não quer exatamente memorizar um mapa mental, mas sim se lembrar de algo quando achar apropriado, pode imprimir o mapa e carregá-lo na bolsa, pasta ou carteira..
Para aprendizagem
Talvez você se lembre de algum assunto que conhece bem porque leu sobre ele, respondeu perguntas, discutiu com alguém, questionou, enriqueceu, validou... Creio que essa é a melhor maneira de aprender algo: aplicar esse algo para algum propósito e conviver, ter experiências com o conteúdo. Quando sabemos algo bem, tipicamente temos modelos mentais ricos sobre esse algo, resultado de experiências variadas.
Assim, elaborar um mapa mental de um conteúdo já é um passo na direção de aprender esse conteúdo. Revisá-lo, criticamente ou não, mais um. Usar o mapa para algum propósito prático é outro grande passo. Apresentar o mapa para alguém, mais outro. Cada experiência consolida um pouco mais seu aprendizado, que tem um começo mas nunca terá um fim, porque sempre se pode descobrir e aprender algo a mais sobre qualquer coisa.
O modelo de inovação aberta – aquela feita em parceria entre empresas ou entre empresas e instituições de pesquisa – encontrará terreno fértil no Brasil: a legislação é favorável, existem incentivos fiscais, as universidades são de boa qualidade e já há empresas que partilham seus projetos de inovação com parceiros externos. Este cenário foi amplamente demonstrado no Open Innovation Seminar 2008, o primeiro evento realizado no País totalmente dedicado à inovação aberta.
Praticada com sucesso por empresas de ramos distintos, como as globais IBM e Procter & Gamble ou as brasileiras Embraer e Natura, o conceito de inovação aberta e suas características ainda não foram descobertos ou assimilados pela maioria das empresas brasileiras. Auxiliá-las a vencer essa barreira foi a proposta do seminário que aconteceu no dia 16 de junho, em São Paulo, com o apoio de entidades do sistema nacional de inovação, como o INPI, Finep e a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras Anpei.
O evento teve a participação, de Henry Chesbrough, professor da Universidade da Califórnia que cunhou a expressão “open innovation” e definiu seus conceitos – hoje empregados por empresas como HP, IBM e Procter & Gamble.
O presidente do INPI, Jorge Ávila, que participou do evento, observa que “a propriedade intelectual é o marco institucional que viabiliza a inovação aberta”. Ávila esteve na mesa-redonda “Open innovation e o sistema nacional de inovação”, em que ele mostrou que a propriedade intelectual “institui o mercado formal para o conhecimento e demais ativos intangíveis que circulam nos sistemas de inovação aberta”.
O Open Innovation Seminar 2008 foi realizado no World Trade Center, em São Paulo, SP (Av. Nações Unidas, 12.551).
Pois é...... é visível que estou um pouco fora do cronograma e que dei uma desacelerada. Estou encontrando algumas dificuldade no processo de amadurecimento da idéia e na transformação em negócio. Constatei também que todo o material que existe hoje sobre elaboração de plano de negócios não atende a necessita dos empreendedores nascente. Por onde eu começo? Descrevo a empresa ou estudo o mercado? Mas para estudar o mercado tenho que definir qual será meu produto? .... e assim vai para cada resposta surgem cinco novas perguntas.
No em tanto, quando o assunto é a idéia, fico a cada dia mais animado ao notar que o assunto esta em evidencia. Na Revista época negócios deste mês (Fevereiro de 2009) tem uma matéria muito interessante onde cita o innocentive e processo de inovação aberta que esta sendo cada vez mais utilizado por grandes empresa como a IBM, Natura e Braskem, cada uma agindo a sua forma. Outra informação importante que será aproveitada no plano de negócios é que em comparação com a realidade americana, a inovação aberta enfrenta um obstáculo no Brasil: a falta de tradição em pesquisa. Há apenas três representantes brasileiras no ranking das 1,25 mil empresas globais que mais investem em pesquisa. São elas Embraer, Vale e Petrobras.
Outra informação importante e a falta de pessoas preparadas para a elaboração de plano de negócios. de acordo com o consultor Bruno Rondani o programa de subvenção economica do FINEP deixaram de aplicar 150 milhões por falta de projetos qualificados, diz; “Tecnologia e dinheiro há, faltam empreendedores com bons planos de negócios”. E por ultimo o fato do Brasil estar entre as primeiras posições na produção de trabalhos científicos, mas figurar entre os piores na produção de patente, mostrando que existem um grande marcada para o Eureka atender!!!!
